广袤而久远的历史长河，决定其兴盛或衰落流向的，往往是某个特定的节点：秦国统一、文景之治、玄武兵变、改革开放……

每个人的一生亦是如此。转瞬数十年里，能让人记住、为史书彪炳的，通常也只在某个或某几个瞬间。

32岁创业，从身无分文到身家百亿，刘宝林传奇人生的注脚，也主要集中在三个瞬间：1987年，1990年，与2009年。

这三个瞬间，分别对应三个数字：1万，100万，100亿。

指数级的财富跃升，让刘宝林的人生璀璨夺目;而更多的，是他的奋斗史折射给我们的闪光点。这些点将启发我们，指引我们，去共建一个更健康、更美好的商业时代。

1987：农村包围城市

关于“个体户”黄金期的80年代的特点，无需赘述。在这个节点上，刘宝林做企业最核心工作是：以集散式的经营，进行围城之战。

所谓“集散式”，就是集中管理，分散控制，即商业管理的“中心化”。这是互联网革命到来之前的弊病，却也是那个时代的特征。而刘宝林要做的，就是攻破集散。

通常，一个企业的运作风格，都离不开企业家本身的早年命运;九州通“农村包围城市”的集散式策略，同样跟刘宝林的早期生活息息相关。

虽然在32岁之前，刘宝林诸事不顺，工作事业屡遭挫败，但“赤脚医生”的经历，却成为他支撑起九州通的无价财富。在从事赤脚医生的14年间，他对全国各种药品的类别、作用及价格如数家珍。面对生活上的巨大压力，刘宝林为了节省进药的成本，不得不全国各地到处跑，到药厂及药商手里拿到最低价的常用药。

这段艰苦的岁月，在无形中为刘宝林组建起了广阔的人脉;而他本身“宁赔钱，要守信”的人生准则，更令与他接触过的老板及经销商愿与之倾心相交;他们甚至对刘宝林“开绿灯”，在后者资金周转紧张的时候，“先销货，再付款”。

在人脉资源广泛与资金周转健康两个条件达成后，以租摊位推进的“农村包围城市”可谓水到渠成。由于进价低，九州通的卖价相较市面上其它同类药品，也更为良心;同时，他经常亲赴广州、上海等地的摊位送货、考察，力求药品价格、人员服务的标准统一。刘宝林的口碑迅速传开，九州通铺开的地域也越来越广。

从1985年到1987年，刘宝林从白手起家到成为当时令人艳羡的“万元户”，或许并不具有很明显的代表性，但他用自己的亲身努力编织了一张有形的互联网。这张网，将“集散式”分解，将消息不对称的围墙拆解，将城市碾平。

1990：颠沛流离的“游击战”

创业者挣到的第一桶金，普遍拿来买车、换行头、做广告，进行企业及核心人物从内到外的改头换面、形象升级。或许他们认为，面子比里子重要得多。

而刘宝林是个异类。成为“万元户”后，刘宝林并未恃“财”而骄，生活反倒更苦更累。“挑着扁担，疲惫而大汗淋漓”，这是第二个瞬间里，人们对刘宝林的普遍印象。

或许是饱尝生活艰辛，方知幸福不易，因此刘宝林不管北上还是南下，总是挑着一副扁担——他一个人，助理都没有。

时间来到1989年，在民营企业整顿潮中，刘宝林随绝大多数民企私企一起，丧失了营业资格。刘宝林无奈之下远走海南，他知道在强烈的政策铁腕之下，所有的争取和努力都是徒劳。

作为新成立且是唯一的省级经济特区(1988年4月成立)，海南在当时并未受到其它城市一般多的政策桎梏。在宽松条件下，刘宝林很快拿到医药经营许可证。至此，他更忙碌了：忙着布置更多版图，来弥补丢却的损失。

但就像硬币的一面埋进土里、另一面必然仰面朝天，民企整顿虽然给刘宝林带来短期的痛楚，却也给了他另一个时间更短、回报更高的调整期。

有了包围城市的经验，刘宝林这次的扩张更加迅速，路线也更加明确;此外，他开始由传统设点到招经营商进行过渡(这应该是连锁加盟的雏形)，从而空出更多精力来进行全国布点。只不过，刘宝林这次不再仅是依赖口碑，他开始主动进攻陌生地域。

他的狼狈行头，确实给他制造了不少麻烦。譬如进入武汉市场时，那些国企看到刘宝林的形象，纷纷摇头，觉得他不可靠。刘宝林从不这些眼光放在心上，一次不行，下次再来。久而久之，人们纷纷被他的真诚所打动，不仅让他进入市场，还将上等药品以低廉价格销给他。

此外，刘宝林参加了诸多医药峰会——各个城市的全国性交互，肯定比自己单向跑的效率更高。

这是他最忙的几年，他的“窝”在海南，身心却漂泊他乡，难有归属的闲暇;这也是他财富积累最迅速的节点，三年之间，翻了100倍。刘宝林积累这100万，并未用多高超的手法、多新奇的营销手段，甚至比原始积累的方式更笨。但有时就是这样，重剑无锋，大巧不工。

对于刘宝林，这把“重剑”，叫做真诚与坦荡。

2009：“让8亿农民买得起”

2010年，九州通上市，刘宝林身家110亿，成为湖北首富。

相对2010年，2009年实际上是一个更有意义的时间节点：这年，公司业务突破100亿。登临首富，是属于刘宝林一个人的荣耀与光环;而2009年，则是对九州通整个奋斗历程的见证与首肯。

其实，无论刘宝林手中有1万、100万或者100亿，他仍是当“赤脚医生”那个刘宝林：他每天记账、出行坐地铁，连座驾都只有一辆北京现代;客户来公司考察，公司派出的接机车辆仅有一辆桑塔纳2000。

地铁上的刘宝林(右2)

他说，钱只是拿来做事业的工具，自己的开销无关事业，因此必须记账。

这些雷打不动的习惯，同样跟“赤脚医生”相关：行医的十几年里，他见过太多穷苦人因为患病而买不起药，最终被活活折磨而死。

因此，他将挣的钱都投入了事业，其目的是研发更多效果好、价格低的平价药品，“让8亿农民买得起”。

说过的话，并不能代表任何东西，而数据可以将其佐证。据数据显示，国内医药流通领域的平均毛利是8%，九州通只有6%。

虽然毛利降下来，但真要实现让农民享受得到，并能体验到实实在在的效果，有一点必须解决：物流布局。

为此，九州通先后建立物流IT系统和医药物流中心，形成线上线下双管齐下;同时，刘宝林斥重金从哈佛、麻省理工及清华等全球知名学府挖来100多名博士和研究生建立研发团队，针对上下游建立供应链系统，让武汉、北京和上海三地的库房能够支撑起一天出货100万次的高频率调度。

对接库房的，是分散在全国各地的销售站。这些销售站以街道、民营医院和私人诊所等地为单位，这在避开与国企正面交火的同时，也让九州通离农民更近。这些销售站西到新疆喀什、北到辽宁、南到海南，城市以下的偏远之地被悉数占领。

建物流、广布局、亲民价，在体系健全与充分让利的作用下，九州通的销量每年以200%左右增长。

2009年的100亿，对于刘宝林而言，“只是一个数字”;但显而易见，这个数字意义非凡：它代表了“让8亿农民买得起(病)”的理想，正在无限接近，逐渐完善。